Konflikter på arbetsplatsen börjar sällan med illvilja – de börjar med otydlighet

Vi delade nyligen en enkel observation på LinkedIn: konflikter kostar, men de flesta uppstår inte ur illvilja – de uppstår ur otydlighet. Det är en kort mening, men den sätter ord på något som de flesta chefer redan anar men sällan säger högt.

Konflikter på arbetsplatsen behandlas oftast som ett människoproblem: två kollegor som inte kommer överens, en chef med kort stubin, ett team med 'personkemi som inte stämmer'. Men om man spårar de flesta konflikter tillbaka till sitt ursprung hittar man sällan en skurk. Man hittar ett glapp – en otydlig roll, ett beslut utan ägare, två förnuftiga personer som arbetar utifrån två olika, outtalade antaganden.

Den distinktionen spelar roll, eftersom den förändrar vad HR faktiskt bör göra åt konflikter. Man kan inte utbilda sig ur ett strukturellt problem med en kommunikationsworkshop. Den här artikeln argumenterar för att otydlighet är den vanligaste grundorsaken till konflikter på arbetsplatsen – och visar var man ska leta efter den, hur man åtgärdar den och hur man upptäcker den innan den blir personlig.

Varför konflikter på arbetsplatsen sällan börjar med onda avsikter

En användbar arbetsdefinition: en arbetsplatskonflikt är en oenighet som har slutat handla om sakfrågan och börjat handla om personerna. Innan dess har man friktion – spänningar, irritation, konkurrerande prioriteringar. Friktion är normalt och ofta produktivt. Konflikt är vad friktion blir när den lämnas obearbetad tillräckligt länge för att bli personlig.

Och råmaterialet för den friktionen är nästan alltid tvetydighet. Fundera på hur de flesta konflikter du har medlat i faktiskt började:

• Otydliga roller. Två personer tror att samma uppgift är deras – eller ännu värre, båda tror att den är den andras. Den första varianten föder revirstrider; den andra föder bitterhet när bollen tappas.
• Otydliga prioriteringar. Ett team får höra att allt är viktigt. Medarbetarna gör då sina egna privata avvägningar, och var och en upplever kollegor som väljer annorlunda som motsträviga eller lata.
• Otydliga mandat. Ingen vet vem som faktiskt bestämmer. Beslut omprövas, eskaleras eller rivs upp i det tysta – och varje omkastning känns som en personlig förolämpning för den som fattade det ursprungliga beslutet.
• Otydliga förväntningar. En chef förväntar sig proaktivitet; en medarbetare förväntar sig direktiv. Ingen av dem säger det. Båda drar slutsatsen att den andra misslyckas med sitt jobb.

I samtliga fall agerar de inblandade rimligt utifrån vad de vet. Organisationen har helt enkelt aldrig berättat samma historia för dem. Det är därför det inte bara är orättvist att rama in konflikter som en karaktärsfråga – det är dyrt, eftersom det skickar HR på jakt efter symtom medan orsaken fortsätter generera nya ärenden.

De flesta konflikter på arbetsplatsen orsakas inte av besvärliga människor. De orsakas av tydliga människor som arbetar i otydliga strukturer.

Kostnaden är verklig – men grundorsaken är poängen

Notan för en förankrad konflikt betalas av ett helt team, under månader, över flera budgetposter. Där finns tiden hos era dyraste medarbetare, som läggs på att reparera relationer i stället för att driva verksamheten. Där finns sjukfrånvaro och tyst tillbakadragande, och att den mest anställningsbara personen i teamet lämnar – och den personen är sällan konfliktens källa. Och där finns en hel grupp som organiserar sig runt spänningen i stället för att göra sitt bästa arbete.

Vi har gått igenom de kostnaderna i detalj i den dolda kostnaden av friktion på arbetsplatsen och i vad oengagemang kostar din verksamhet, så vi upprepar dem inte här.

Det som spelar roll för det här resonemanget är asymmetrin som grundorsaken skapar. Att förtydliga en roll kan göras i ett timslångt samtal; att reparera en arbetsrelation som har havererat kan ta månader – om det alls fungerar. Om konflikter verkligen växte ur oförenliga personligheter skulle den asymmetrin vara värdelös: man kan inte skriva om människor i ett samtal. Eftersom de växer ur otydlighet är den billiga insatsen och den effektiva insatsen en och samma.

Otydlighet är en produkt av ledarskap – vilket betyder att den går att åtgärda

Här kommer det uppmuntrande. Om de flesta konflikter växte ur illvilja skulle HR:s verktygslåda vara begränsad till rekrytering, avveckling och skadekontroll. Men otydlighet är något ledare producerar – eller misslyckas med att producera – varje vecka. Den går att påverka genom ledarskap.

I praktiken innebär det att konfliktförebyggande arbete mindre liknar konflikthantering och mer liknar tydlighetshygien:

• Varje roll har ett skriftligt svar på 'vad ansvarar jag för, och vad ansvarar jag uttryckligen inte för?'
• Varje team kan räkna upp sina tre viktigaste prioriteringar i samma ordning. Om fem teammedlemmar ger fem olika svar har ni hittat morgondagens konflikt redan i dag.
• Varje återkommande beslut har en namngiven ägare. 'Vi bestämmer tillsammans' är ofta ett artigt sätt att säga att ingen bestämmer – tills frustrationen gör det.
• Förväntningar görs explicita när ett samarbete inleds, i stället för att diagnostiseras i efterhand under medling.

Lägg märke till vad som saknas i den listan: allt som handlar om temperament, kommunikationsstilar eller empati. De sakerna spelar roll, men de kommer i andra hand. Ett team av utmärkta kommunikatörer utan gemensamma prioriteringar kommer ändå att kollidera; ett team av medelmåttiga kommunikatörer med kristallklara mandat gör det sällan.

Inget av detta eliminerar oenighet, och det ska det inte heller göra. Team som aldrig är oense är oftast team där människor har slutat bry sig eller slutat känna sig trygga. Målet är att ta bort den tvetydighet som förvandlar ärlig oenighet till personlig bitterhet – så att chefer, när konflikter väl uppstår, kan ta itu med sakfrågan i stället för att reda ut en lång historik. För själva lösningsdelen, se vår guide om hur man löser konflikter i vinnande team.

Tydlighet är din ledande indikator

Om otydlighet är grundorsaken följer det att tydlighet är din tidigaste tillgängliga signal. Det är logiskt: ett team tappar sin gemensamma bild av roller, prioriteringar och förväntningar innan någon lämnar in ett klagomål, eftersom klagomålet är en konsekvens av den förlusten. Så om du regelbundet frågar medarbetarna om de förstår sin roll, sina prioriteringar och vad som förväntas av dem, bör du förvänta dig att de svaren försämras långt innan något som liknar en konflikt syns. Fallande tydlighet är röken; konflikten är elden.

Det ger HR en skarpare fråga än 'hur löser vi konflikter bättre?' – nämligen 'var faller tydligheten just nu?' Ett enskilt lågt resultat betyder lite; en stadig nedgång över några månader i hur ett team skattar sin tydlighet eller sitt samarbete betyder desto mer. Frekvent, anonym temperaturmätning – det arbetssätt som en plattform som Winningtemp bygger på – ger HR och chefer en gemensam, neutral bild av var det sker, så att samtalet kan börja med 'datan tyder på att något har förändrats här' i stället för med anklagelser. För hur de tidiga beteendesignalerna ser ut i praktiken, se hur du upptäcker vantrivsel i dina team – och vad du gör åt det.

Oavsett vilken mekanism ni använder gäller en regel: signaler förebygger bara konflikter om någon synligt agerar på dem. När ett tydlighetsresultat sjunker bör chefens respons vara förutsägbar och odramatisk – ta upp det med teamet, fråga vad som har blivit otydligt, åtgärda det strukturella glappet och berätta för teamet vad som förändrats. Team som ser att deras signaler leder till handling fortsätter att signalera. Team som inte gör det tystnar, och tysta team är där konflikter växer ostört.

Vad du kan göra på måndag morgon

Du behöver inget program för att komma igång. Du behöver tre steg:

1. Granska era pågående konflikter utifrån grundorsak. Ta de två eller tre aktiva konflikter HR känner till och fråga: vad var otydligt från början? Roll, prioritering, mandat eller förväntning? I de flesta fall hittar du svaret snabbt – och en strukturell åtgärd som medling ensam aldrig hade levererat.
2. Gör en tydlighetskontroll med en ledningsgrupp. Be varje medlem skriva ner teamets tre viktigaste prioriteringar och vem som äger de tre mest omstridda besluten. Jämför svaren i rummet. Glappen ni hittar är er konfliktpipeline.
3. Välj din tydlighetssignal. Oavsett om det är en återkommande pulsmätningsfråga om rolltydlighet, kontinuerlig temperaturdata eller en stående punkt i medarbetarsamtalen – välj en mekanism som inom några veckor talar om var tydligheten faller, och utse vem som agerar på den.

Konflikter kostar – i tid, hälsa, talang och tempo. Men eftersom de flesta börjar med otydlighet snarare än illvilja går de flesta att förebygga med vanligt ledarskap, utfört medvetet. Det är ett betydligt mer hoppfullt budskap än 'anställ bättre människor'. Och det är ett budskap som HR har en unik position att agera på.