Lederutvikling eller teamfølelse – hvor ville du lagt budsjettet?

Her er et spørsmål HR-ledere sjelden får: Hvis du hadde ti millioner kroner å investere i organisasjonens medarbeidere, ville du satset på 100 ledere eller 1 000 medarbeidere?

De fleste organisasjoner bruker nærmest automatisk en uforholdsmessig stor del av utviklingsbudsjettet på ledere. Det er ikke vanskelig å forstå hvorfor. Lederutvikling har en tydelig målgruppe, en strukturert læringsplan og ofte et kursbevis eller sertifikat på slutten. Det føles som en konkret investering.

Teamfølelse er vanskeligere å sette en prislapp på. Den finnes i måten team samarbeider på, tar beslutninger sammen, utfordrer hverandres tankesett og skaper et miljø hvor alt dette kan skje. Den er like reell, men kommer sjelden med en kostnad som er enkel å forsvare i et budsjettmøte.

Men hva om det er nettopp der problemet ligger? Det som er enklest å forsvare i budsjettdiskusjoner er ikke nødvendigvis det som gir størst effekt. Hva om organisasjoner systematisk overinvesterer i lederutvikling, samtidig som de underinvesterer i teamene lederne forventes å bygge?

Det er en diskusjon det er verdt å ta. For argumentene for lederutvikling er sterke. Men argumentene for teamfølelse er minst like sterke.

Argumentene for lederutvikling – og de er sterke

La oss være tydelige: Argumentene for å investere i lederskap handler ikke bare om magefølelse. De støttes av omfattende forskning.

Gallups forskning viser at ledere står for omtrent 70 prosent av forskjellene i teamengasjement mellom ulike team. Det er et oppsiktsvekkende tall. Det betyr at det som har størst påvirkning på medarbeidernes engasjement ikke er strategi, lønn eller goder. Det er hvem lederen deres er – og hvordan vedkommende leder.

Forskningen styrker argumentet ytterligere. En analyse av 335 studier om lederutvikling viser at avkastningen ofte er større enn mange organisasjoner tror. Gallup viser også at når ledere kommuniserer åpent og forklarer bakgrunnen for beslutninger, er medarbeidere mer enn ti ganger så tilbøyelige til å ha tillit til organisasjonens retning.

Logikken er enkel:

• Bedre lederskap skaper tydelighet. ‍
• Tydelighet bygger tillit. ‍
• Tillit gjør gode prestasjoner mulig.

Når du investerer i lederskap, forbedres ofte mange andre områder som en positiv bieffekt. Det er et overbevisende argument. Men hvorfor er det ikke hele svaret?

Argumentene for teamfølelse og innflytelse – og de er minst like sterke

Det er her diskusjonen blir virkelig interessant. McKinseys forskning peker på noe som burde få organisasjoner med ensidig fokus på lederutvikling til å stoppe opp: Et positivt teammiljø har større betydning for prestasjoner enn lederatferd alene. Lederen legger grunnlaget, men det er miljøet i teamet som til slutt avgjør forskjellen.

De best presterende teamene er heller ikke konfliktfrie. De kjennetegnes av sterk teamfølelse, hvor informasjon deles åpent, utfordringer løses i fellesskap, og ulike perspektiver brukes til å utfordre etablerte måter å tenke på. I Deloittes rapport Human Capital Trends 2024 sier 71 prosent av lederne at kultur i dag bygges på teamnivå. Det betyr at mye av det som avgjør om mennesker presterer, utvikler seg og velger å bli værende i organisasjonen, skjer i sammenhenger som tradisjonell lederutvikling sjelden når.

Argumentene for innflytelse er like sterke. Når medarbeidere får reell påvirkning på hvordan arbeidet utføres – ikke bare en leder som lytter, men faktisk mulighet til å påvirke beslutninger – skapes grunnlaget for sterk teamfølelse. Uten dette fundamentet kan organisasjonen ha verdens beste feedbackkultur og likevel ende opp med medarbeidere på autopilot.

Logikken er like tydelig:

• Sterk teamfølelse skaper samarbeid. ‍
• Samarbeid skaper engasjement og eierskap. ‍
• Eierskap driver prestasjoner.

Når du investerer i teamfølelse, går effekten ikke via lederen. Den går direkte gjennom teamet. Så hvilket argument veier tyngst?

Hva prioriterer høypresterende organisasjoner? Alt – men ikke like mye

I rapporten Høypresterende organisasjoner analyserte vi data fra 876 organisasjoner og mer enn 236 000 medarbeidere. Resultatene viser at høypresterende organisasjoner investerer bredt. De baserer ikke suksessen sin på én enkelt faktor. Men når man ser nærmere på dataene, er det to kategorier som skiller seg ut tydeligere enn resten: Teamfølelse og Innflytelse. Disse er de sterkeste enkeltindikatorene på høy prestasjon – foran lederskap, personlig utvikling, psykologisk trygghet og tillit.

Spørsmålet som tydeligst skiller høypresterende organisasjoner fra resten handler ikke om ledelse eller lederes evne til å skape tydelighet. Det er:

«Mine kolleger og jeg ser etter nye måter å forstå og løse problemer på for å oppnå best mulig resultat.»

Dette er en teamatferd, ikke en lederatferd. Ledere kan påvirke den – både positivt og negativt – men de eier den ikke. Og når det gjelder å forutsi prestasjoner, viser det seg å være sterkere enn noen annen enkeltfaktor.

Det finnes også en annen viktig innsikt. Fire av de fem kategoriene i rapporten har et gjennomsnittlig resultat under 7,5 av 10. Det viser at utfordringene er større enn det enkeltstående opplæringsprogrammer kan løse alene. Lederskap står på listen. Men det gjør også teamfølelse og innflytelse. Dataene peker ikke ut én vinner. De viser at organisasjoner må investere i begge deler.

Så hva bør HR-ledere gjøre?

Svaret er ikke å slutte å investere i lederutvikling. Forskningen er tydelig, og effektene er reelle. Svaret er å slutte å behandle teamfølelse som noe man kan prioritere når lederutviklingen er ferdig. For høypresterende organisasjoner er ikke teamfølelse en hyggelig bieffekt av godt lederskap. Det er en parallell investering.

Karin Dahl, CHRO i Winningtemp, sier det slik:

«Du kan ha sterk teamfølelse selv om lederskapet ikke fungerer optimalt. Et team kan holde sammen og prestere godt selv når ledelsen har utfordringer – i hvert fall over en periode. Men det er sjelden vi ser sterke ledere i team med svak teamfølelse, fordi gode ledere legger merke til det og gjør noe med det. Hvis jeg må velge, er lederskap ofte faktoren som setter retningen. Ikke fordi lederen eier teamfølelsen – det gjør teamet selv – men fordi gode ledere aldri ignorerer hvor viktig den er.»

Det er en konklusjon som støttes av dataene. Men den gjelder bare når ledere faktisk engasjerer seg i temaet. Ikke bare deltar på kurs, men aktivt følger opp og utvikler teamene sine. Organisasjoner som stagnerer, er ofte de hvor lederutviklingen fortsetter som planlagt mens teamfølelsen gradvis blir svakere.

Så tilbake til spørsmålet vi startet med: 100 ledere eller 1 000 medarbeidere? Det enkleste budsjettvalget er ikke alltid det riktige. Hvis investeringene deres i dag hovedsakelig speiler én side av ligningen, vet dere sannsynligvis allerede hvilken side som fortjener mer oppmerksomhet.

Er teamfølelse en del av budsjettet – eller bare en del av agendaen?

Vil du se hvordan deres organisasjon ligger an? Last ned hele rapporten og få innsikt fra 876 organisasjoner, mer enn 236 000 medarbeidere og syv funn som kan endre hvordan dere ser på kultur, engasjement og prestasjoner.

‍Last ned Høypresterende organisasjoner →